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在一定規(guī)模的軟件研發(fā)團隊內(nèi)，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是對同一個問題領(lǐng)域，會有多個人或多個者團隊蒙頭再重復做系統(tǒng)或方案來解決相同問題。
甚至，在一些團隊內(nèi)，技術(shù)人員為了職位晉升，會通過重復建設(shè)相關(guān)的系統(tǒng)來展示其能力，并名其名曰面向晉升編程。
對于個人來說，重復造輪子其實是人之本性，特別是對于優(yōu)秀的研發(fā)工程師來說，自己的方案和代碼永遠都是最好的，別人的都是垃圾。
對于研發(fā)團隊最高負責人而言，就需要認真思考重復建設(shè)的對整個團隊是否是問題，以及問題產(chǎn)生的原因是什么？
對于中小型團隊，在研發(fā)資源有限的情況下，系統(tǒng)的重復建設(shè)其實一個比較嚴重的問題，反映出組織內(nèi)部可能出現(xiàn)了一些不太好的征兆：
團隊信息共享機制缺失
例如，組織內(nèi) A 團隊在 Q1 構(gòu)建了一個解決配置信息管理系統(tǒng)，并且已經(jīng)自己內(nèi)部使用的很好了，解決了很多問題，提高其研發(fā)效率，6 個月后，另外一個 B
團隊因為需要解決類似的問題，自己又投入資源搞了另外一套系統(tǒng)，還可能會出現(xiàn) C 團隊，D 團隊等等。
同樣的問題，為什么出現(xiàn)兩套系統(tǒng)，背后反映的整個研發(fā)團隊內(nèi)部信息共享機制的缺失。A
團隊在做之前如果可以和整組織內(nèi)的其他團隊共享一下問題，大家共享問題，共同建設(shè)一個共享系統(tǒng)，或者 A
團隊做完的系統(tǒng)使用后，在組織內(nèi)部做一些宣傳推廣，讓有同樣問題的兄弟團隊來直接使用呢。
好的共享機制和文化，可以減少不必要的重復建設(shè)，將節(jié)省的研發(fā)資源投入到更加重要事情上，從而產(chǎn)生更大的價值。
團隊內(nèi)部職責不清
從管理的視角看，重復建設(shè)的背后是不是因為團隊內(nèi)部的分工不合理導致。一些可預期的多個團隊都會用到的基礎(chǔ)能力，是不是有獨立的團隊去負責建設(shè)這些體系，從橫向上支撐整個研發(fā)團隊，這樣來提高整體的效率。
一般上一點規(guī)模的研發(fā)團隊，都會建立一個共享能力建設(shè)的團隊，從研發(fā)組織全局視角去承接一些可復用的研發(fā)工作，從而避免團隊各自為戰(zhàn)的情況出現(xiàn)。
常見共享團隊，例如中間件團隊，數(shù)據(jù)團隊，以及去年大火的中臺團隊。
共享基礎(chǔ)設(shè)施缺失
如果兩個團隊正在構(gòu)建相同的基礎(chǔ)設(shè)施來解決類似的問題，那么它應該是一個共享服務或能力。基礎(chǔ)設(shè)施的統(tǒng)一建設(shè)，長遠看會為組織降低很多成本，同時也會大幅度提升研發(fā)團隊的效率。高效統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施的好處主要有：
* 系統(tǒng)層面可以高度復用
* 專業(yè)的團隊解決專業(yè)的問題，避免低水平重復建設(shè)
* 可以帶來人員內(nèi)部的橫向調(diào)動學習成本大幅降低
團隊全局意識不夠
因為兩個團隊針對同一個問題提出了相似的解決方案，這表明團隊中高級別的員工的全局意識不足。如果做這樣事情的人員還因為或的晉升，這樣會降低團隊的整體的格局。
例如，A 團隊已經(jīng)做了一個方案，B 團隊的經(jīng)理至少應該知道這個問題已經(jīng)是一個共同的問題，應該更高的維度上來考慮問題：
* B 團隊在自己做之前應該尋求組織內(nèi)部的資源，如果已經(jīng)有了就可以考慮直接使用
* 或者 AB 團隊共同建設(shè)，并推廣到全組織內(nèi)使用
* A 團隊自己使用不錯時候，就可以積極推廣到全組織內(nèi)，為全研發(fā)團隊帶來效能的提升。
總結(jié)
從管理的角度看，在一個組織內(nèi)一些公用的系統(tǒng)能力重復建設(shè)，就是對組織資源的嚴重浪費。如果是組織必須的能力體系，最好的解決方案就是從全局出發(fā)，重點投資，投入足夠的資源來建設(shè)到位。重復建設(shè)不可取，低水平的重復建設(shè)更不可取。
輪子小造怡情，團隊內(nèi)大造輪子就需要慎重考慮了，特別是中小型團隊而言。
對于優(yōu)秀的工程師個人而言，造一些輪子來自我實現(xiàn)是必須要途徑，如果能在組織內(nèi)橫向跨團隊推動一批人來一起造一個不錯的輪子，對個人和集體而言都是一個不錯機會。
本組織構(gòu)建的每個資產(chǎn)管理管道都是浪費精力，本應該在更高的級別進行投資。