2019年，我花了3個月時間備考PMP

引子?

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經(jīng)過幾個月的準(zhǔn)備，終于在2019年12月7日完成了PMP的考試，并于過年前（過了個好年）查到了成績，喜獲5A,意料之中，總結(jié)這次考試的具體情況：涉及題型雖然都沒有超出大綱的范圍，但是原題出現(xiàn)的概率似乎不高，還有一些原來未曾見過的題目，例如矩陣型組織或弱矩陣型組織等，以及造一個能夠能飛三米的紙飛機，存在5%的廢品，該如何處理，這樣的題目讓人有點摸不著頭腦，還有一些原題，雖然是模擬題上的題目，但是。。我居然到了考試的時候居然忘記答案了，這有點過于尷尬。

為什么考PMP

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回顧職場，我是在參加工作的第二年成為項目經(jīng)理的，當(dāng)時還是啥都不同的毛頭小伙，就被公司指派擔(dān)任一個十幾萬小項目的項目經(jīng)理，并和兩位老鳥一起共同參與項目的研發(fā)，每天都出入XX勘測設(shè)計院的大門之中，基本上都認(rèn)識了這些勘測院的機關(guān)工作人員，還好這個項目本身技術(shù)并不復(fù)雜，加上有足夠的資源和不急的時間需求，做出的成果也符合了甲方的需求，所以這個項目總體上處理的還算不錯；

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隨后又參加了另外一個幾十萬的小項目，并在其中擔(dān)任項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人，由于有了一位資深工程師、一位資深從業(yè)者（雖然對編程技術(shù)不夠了解，但是溝通能力很強）所以這個項目也能如魚得水。

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再后來同時帶了兩個項目，一個是XXX規(guī)劃局的XX信息平臺，一個是地下管線系統(tǒng)，同時帶兩個項目的壓力確實很大，而且公司的技術(shù)水平其實并不好，這兩個都是研發(fā)型項目，作為一個開發(fā)出生的我，難免很難同時兼顧兩個項目，加上地下管線系統(tǒng)其實是有老鳥參與研發(fā)設(shè)計，而我基本上只用跟需求，而空間信息平臺則是我?guī)б恍]有工作經(jīng)驗的新手，所以我對于管線系統(tǒng)也就沒太放在心上，精力也就全部放在空間信息平臺上，所以當(dāng)項目結(jié)項時，雖然兩個項目都完成了，但是差別卻特別大，空間信息平臺廣受贊譽，為后來接下數(shù)百萬的合同奠定了基礎(chǔ)，而地下管線系統(tǒng)（其實合同額更高）中的老程序員們卻由于被過度放權(quán)，反而疏于管理，雖然軟件做出來了，但是卻沒能派上用場，到后來被塵封，只能成為一個經(jīng)費項目。

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再后來，公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變更，我也進(jìn)入了一個的高光時期，被選為部門的項目主管，同時兼顧多個項目，負(fù)責(zé)管理了超過20位項目團(tuán)隊成員，管了3個項目經(jīng)理。當(dāng)時的我一度以為是自己的優(yōu)秀打動了領(lǐng)導(dǎo)，其實是因為公司確實是沒人了，才讓我臨時暫代，然而我還以此為驕傲，最終什么事情都沒搞好。

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后來就從這家公司離職，開始了新的職場過程，前前后后也陸陸續(xù)續(xù)帶了不少項目，有大有小，成功或失敗，也或多或少有一些?？傮w上來評價，差強人意，雖然試圖做好項目，但是卻總感覺阻塞頗多，無論是人員上的，還是技術(shù)上，或者溝通上的，總覺得沒有特別完美。尤其是做互聯(lián)網(wǎng)項目時，花了許多時間去打磨產(chǎn)品，卻依然沒能做出令人眼前一亮的東西，固然與產(chǎn)品有一定的關(guān)系，其實也與未能管理領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期有更大的關(guān)系。

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確實如此，一個成功的項目，首先要管好客戶的預(yù)期，其次得做好資源的調(diào)配。真正好的項目經(jīng)理，一定是那些看起來很閑的項目經(jīng)理，因為他們把什么事情都能很好的規(guī)劃，只是做好任務(wù)分配、任務(wù)審查、和任務(wù)總結(jié)以及匯報就夠了，而像過去的我那樣的渣項目經(jīng)理，不僅事無巨細(xì)、連代碼要管，衣食住行要管，還讓大家累死累活下來也根本沒賺到多少錢。

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在IT領(lǐng)域，不僅軟件開發(fā)有德雷福斯的能力成熟度模型，連項目經(jīng)理也同樣具備，同樣必須經(jīng)過一萬小時，經(jīng)過從新手到高級新手，到勝任者，精通者，到專家的蛻變，而這個過程，要么必須吃了很多虧（意味著要花費公司大量的人力物力財力來培養(yǎng)），要么就是能夠真正自發(fā)成為專業(yè)的項目管理者。

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事實上專業(yè)的項目管理者比開發(fā)者或許更困難，在我從業(yè)的這十年中，也遇到了個別優(yōu)秀的項目經(jīng)理，他們善于運用領(lǐng)導(dǎo)力的強大魄力，在項目各方間游刃有余，而更多的項目經(jīng)理，都像我一樣，運用程序員的溝通技巧，與各方溝通，往往會吃盡苦頭。

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技術(shù)出生的管理者，往往都具備類似的毛病：例如過度在意過程和實現(xiàn)；忽略溝通的力量；渴望全局掌控；缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；缺乏政治敏感度；藐視人情世故等。好吧，在后來的項目過程中，我已經(jīng)逐步掌握了溝通、政治敏感度和人情世故這樣的法寶，并通過這種手段獲得過各方的認(rèn)同，但是還是或多或少在乎細(xì)節(jié)、在乎流程的完備性，反而忽略了對于客戶預(yù)期的把控，最終依然造出了幾個不太成果的項目。

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一個人的成長，大概就是得經(jīng)歷從失敗的挫折、吸取教訓(xùn)、逐漸成長的過程，無論是哪個崗位都大體類似。優(yōu)秀的項目管理能力一定是開發(fā)者的必備基礎(chǔ)技能，唯有靈活的掌握項目管理技能的多個方面，才能讓軟件項目能夠高效、快速的契合各方的需求，實現(xiàn)組織從一種狀態(tài)到另外一種狀態(tài)。

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如果說以前帶的項目，基本上已經(jīng)到了勝任者的層級，那么大概這種層級，其實是自封的，如何來真正證明自己具備\勝任相關(guān)崗位呢，我覺得大概需要一個紙質(zhì)證明了。這就是我打算考PMP的原因。

為什么選擇培訓(xùn)班

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不過考PMP有很多種方式，而且PMP本身也不是一種特別困難的資格證，在我的身邊已經(jīng)有許多人考了PMP，并獲得了證書，甚至有許多人拿到了5A證書，例如我參加的培訓(xùn)班，5A率已經(jīng)超過70%了。

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而在國內(nèi)，每種證書最常見的質(zhì)疑是，考這個有用么？我倒是覺得，有沒有用先不管，至少學(xué)到知識的過程就一定值得花這點錢。知識的價值，也并非那些可以用直接賣多少錢來衡量，他其實是一點一滴深入你的骨肉，并最終構(gòu)成你的靈魂，并且在需要體現(xiàn)價值的時候，一點一點的凸顯出來。

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除此之外，我也感覺雖然考試范圍就是在PMBOOK這本書，而且只考前538頁，但是書本上有太多內(nèi)容了，每一個點都能夠?qū)懗鲈S多許多的故事出來，甚至而言，把五大過程，四十九過程組中，任意抽出一個過程組出來專精，都可以成為一個稱職的專家，所以純粹看書其實并不能提高自己對于項目管理技能的領(lǐng)悟力，而那些能夠給我們提供培訓(xùn)的老師，他們往往首先是真正優(yōu)秀的項目經(jīng)理。其次不僅對項目管理這一本磚頭書要爛熟于心，也需要能夠用自己的語言把枯燥無味、干澀的知識講出花來，這更需要本事。

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再加上項目管理這種管理體系，其實更是一種團(tuán)隊技能，靠自己看書，往往找不到重點，而借助于培訓(xùn)機構(gòu)，反而能夠跟其他具有相同愛好的人一起學(xué)習(xí)，也算是一段不錯的過程。

? 選擇現(xiàn)代卓越面授班對我來說確實是個非常明智的決定，因為面授班確實是這樣的好地方，大家一起討論項目管理方面的問題，著實是一種不錯的體驗。

通過培訓(xùn)獲得的收獲

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近年來隨著離軟件公司越來越遠(yuǎn)，離各種行業(yè)軟件越來越近，覺得自己的項目管理能力的某些方面諸如溝通表達(dá)能力和領(lǐng)導(dǎo)力有所提升，但是對于項目管理過層中的計劃管理能力反而已經(jīng)越來越差了。畢竟原來一直從事IT技術(shù)研發(fā)+項目管理，對于時間的計劃安排，無外乎就是按照自己的經(jīng)驗去套、或者借助于模仿，這是初學(xué)者的典型慣例。

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除此之外，在項目中，雖然用到了瀑布模型這種預(yù)測性生命周期來管理項目，但是又接觸到許多敏捷的項目管理方法，所以技能點反而不純粹了，總結(jié)就是，什么都懂一點，卻什么都只懂一點，所以專業(yè)級項目經(jīng)理是如何做項目的？這確實是一個值得仔細(xì)討論的問題。而這也是參加培訓(xùn)最大的收獲。

? 總結(jié)一下可以為我未來做項目提供指導(dǎo)的一些點：

1、需求的重要-緊急矩陣：評估需求時，先把重要緊急矩陣畫好，然后再來指導(dǎo)工作。以前難道不知道么，確實沒這么系統(tǒng)的學(xué)習(xí)這套理論吧。

2、權(quán)力-利益方格、相關(guān)方認(rèn)知模型、相關(guān)方參與度評估矩陣：

3、能力-欲望矩陣：有能力有欲望、有能力沒欲望、沒能力有欲望、沒能力沒欲望，你在哪個象限？值得深思。

4、成本管理：老板的錢來之不易，成本管理得做好。

6、三大管理學(xué)原理：彼得原理、帕金森定律和墨菲定律，大概可以好好講一天。

7、如何做好團(tuán)隊激勵和團(tuán)隊建設(shè)：哪些是保健因素，哪些是激勵因素，如何打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊？知易行難啊。

9、風(fēng)險責(zé)任矩陣RBS:提前做好風(fēng)險評估和責(zé)任人分配，讓風(fēng)險防范于未然很有必要。

10、問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、風(fēng)險登記冊和營造積極分享的氛圍。

11、會議管理：羅伯特議事規(guī)則。開會太長確實需要規(guī)則。


12、關(guān)鍵鏈法：盲目的設(shè)定項目工作包或活動其實沒什么意義，倒不如先做好關(guān)鍵鏈，然后再逐步的實現(xiàn)里程碑，只要關(guān)鍵鏈做好了，往往也離項目做完不遠(yuǎn)了。畢竟一個項目是花有限的資源做有限的事，而不是無窮盡的盲目的投入。

13、掙值分析技術(shù)：雖然掙值分析技術(shù)是一種數(shù)學(xué)評估方法，看起來有點不太精準(zhǔn)，但是將這種技術(shù)高效的運用到項目中，也許會給項目管理帶來不少便利。

14、責(zé)任分解矩陣：做好工作分解和責(zé)任分解固然重要，更要給責(zé)任人指派明確的責(zé)任，而不是口頭上的任命，做到有根有據(jù)，有考核指標(biāo)和評價依據(jù)非常重要。

15、塔克曼團(tuán)隊發(fā)展階段理論：一個團(tuán)隊的成長早期，往往是相互獨立、甚至互相提防的，只有互相磨合，經(jīng)歷開誠布公，才能打造成熟穩(wěn)定的團(tuán)隊。

16、TEAM團(tuán)隊理論：Today Everyone Achive
More。沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。團(tuán)隊并非一個人、而是大家彼此拿出自己最擅長的方面，共同打造一個完美的群體。


17、沖突管理：團(tuán)隊中適度的溝通反而能夠促進(jìn)團(tuán)隊關(guān)系的更加融洽。而沒有沖突的團(tuán)隊往往是一灘死水，有了沖突，各方才能更好的理解對方的思維模式和思考方式，進(jìn)而促進(jìn)團(tuán)隊的進(jìn)一步完善。

18、溝通的漏斗效應(yīng)：是溝通就一定會衰減，但是如何讓衰減盡可能的減小、控制在一定的范圍呢。這大概需要更加重視溝通相關(guān)方的影響力。

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當(dāng)然，實際上還有更多內(nèi)容，只是以上幾點特別熟悉，整個PMP的考試過程確實給我?guī)砹瞬簧賳l(fā)，我也希望以后能夠逐步的把pmp中學(xué)到的一些知識應(yīng)用到項目和團(tuán)隊管理中，并渴望能夠帶來效率上的提升。

總結(jié)

? 好吧， 說那么多，我盡力了，是真的盡力了么，我完全還可以更努力啊。

? 當(dāng)然，深受帕金森定律的影響，能夠提前學(xué)的東西，到最后一天才學(xué)，不過慶幸自己的努力沒有白費，相信一份付出，總有一份回報。

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