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2019年終總結(jié)
2019年升任了新的職位，負責整個研發(fā)部門的管理，但前半年一直掙扎在項目的瑣事上，整年回顧下來做了很多項目經(jīng)理、甚至開發(fā)該做的事。在新位置上沒能快速適應(yīng)新身份造成了工作囚籠。作為一個研發(fā)部總監(jiān)我做了什么，成了一個需要我自己迫切回答的問題
項目救火
二月份的時候，A項目線突然暴雷。導(dǎo)致了二三月份都在梳理和挽救A的項目。當時除了企業(yè)內(nèi)訓以外，就全身心撲在了這個項目上。而就我當時而言，身份并沒有做很好的轉(zhuǎn)換，依然把自己當成了一個項目經(jīng)理，想的都是怎么挽救項目
到了四/五月份，客戶那邊要求我們緊急支援B項目，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)訓之后，我也意識到了自己應(yīng)該轉(zhuǎn)變身份，做更高一層級的管理工作。但由于公司項目經(jīng)理實在太少，項目復(fù)雜度太高，我不得已又撲倒了B上面去救火
問題：
這兩個項目最后雖然都完成了交付，但A項目挽救中沒有處理好和客戶的關(guān)系，造成了后面的項目線和客戶方業(yè)務(wù)關(guān)系比較緊張。我也沒有采取有效措施去彌補。我們失去了A的業(yè)務(wù)主管的信任。需要反思的是我雖然不喜歡去處理人際關(guān)系，但工作就是工作，對公司有影響的，就需要想辦法去處理。
而因為長期陷入項目中，上半年未對整個研發(fā)部門做出有效的貢獻，沒有做到工作職責該做的事情。
收獲：
除了項目被救回以外，最大的收獲就是和新接觸的A項目組中的每個人都有了進一層的關(guān)系，也了解了每個人的能力水平和工作態(tài)度。站在一線一起工作的時候，能適當看出每個人的優(yōu)缺點
開疆拓土
六月份的時候，公司迎來了業(yè)務(wù)拓展的機會。我?guī)ьI(lǐng)著一隊人馬到C公司去開疆拓土。去之前規(guī)劃的很好，我作為團隊的協(xié)調(diào)者游走于各個項目中間，去幫助各個項目負責人梳理項目問題，及時糾偏。也為了大家在新環(huán)境中的工作積極性和效率設(shè)計了獎懲機制，也聯(lián)系后勤的同時為駐場的同事提供了后勤保障
事實證明我太理想化了，首先暴露的問題是開發(fā)個人能力問題。在油田管路項目里，我錯誤的安排了兩位能力不夠達標的后端同事。導(dǎo)致項目剛開始就遇到了極大的阻力，資源有限的情況下我親自上陣手把手指導(dǎo)，甚至自己去寫業(yè)務(wù)代碼。隨后就是項目過多，人員短缺，我又自己帶了一個項目。在這個過程中，我已多次發(fā)現(xiàn)了其他三個項目的負責人力不從心，但我被綁在了項目上，無法給到他們有效的支撐，更多的是口頭的鼓勵和一些不成熟的辦法
到了九月底，項目都交付了，但絕對談不上順利。每個項目都延期，且成本透支嚴重。這是一次失敗的業(yè)務(wù)拓展，我讓公司失去了一次發(fā)展的機會
問題：
* 對一線同事的能認識不清楚
* 高估項目負責人的能力
* 低估了項目的復(fù)雜度
* 戰(zhàn)略失誤，人員不足的情況下和客戶夸大其口，導(dǎo)致騎虎難下
收獲：
此次事件過后，我真正的認識到了團隊的發(fā)展的重要性。也認清了團隊的能力。以往都說要打造團隊打造團隊，但根本沒有為打造團隊做什么有用的事情
其次在真正的高峰體驗以后，就沒有什么過不去的坎了。以前覺得很難搞的事情，現(xiàn)在覺得都好容易，心態(tài)非常平和?？箟耗芰ι仙撕脦讉€臺階
這次項目的失敗，讓我從身體和心理都有了極大的轉(zhuǎn)變。意識上的轉(zhuǎn)變只是很小的一部分，但更多的是行動上的轉(zhuǎn)變。我知道了自己該重視什么，我知道了自己更應(yīng)該做什么。我想的最多的就是怎么樣提高團隊的人員素質(zhì)、怎么樣做好項目組長的教練輔導(dǎo)、怎么樣提升新任的一線經(jīng)理、怎么樣做人員績效評估、怎么樣提高團隊整體的工作效率等等
如果要用一句話概括我的收獲，就是:
我吃過一次屎，肯定想法設(shè)法都不愿意再吃第二次
人員培養(yǎng)
十月份回公司以后，在我身上的項目壓力小了許多。再加上C公司項目事件促使我產(chǎn)生的變化，我開始著重關(guān)注人員的培養(yǎng)，加強了檢查和一對一輔導(dǎo)。主要做了這么幾件事：
* 對項目組長進行一對一的指導(dǎo)，及時對工作內(nèi)容進行糾偏
* 對項目中產(chǎn)生的問題，及時和項目經(jīng)理進行溝通和糾偏
* 招聘方面更嚴格，更謹慎
* 對實習生和試用期同事花大精力做了一對一的績效評估，并一對一的進行溝通。后期也輔助他們的直接負責人進行溝通
* 梳理整年項目中流程上執(zhí)行不好的地方，重新設(shè)計方案
問題：
對現(xiàn)有的經(jīng)理級別的同事給予的支撐不夠，除了正常檢查糾偏外，沒有給予更多的輔導(dǎo)和支撐。在之后會想一套方案來對經(jīng)理級別的同事們給予教練指導(dǎo)，期望和大家一起成長
收獲：
一對一的溝通讓我對大家有了更直接和更客觀的認識，也嚴格執(zhí)行了試用期考評篩掉了不符合團隊要求的人。認知到團隊至少第一步，未來要做更多的事情去從技能上給予團隊提升，去從流程上給予團隊指導(dǎo)。做到一個標準化的工作產(chǎn)出，賦能出應(yīng)變能力超強的團隊
績效方案
十月份的時候，領(lǐng)導(dǎo)提出要進行績效的調(diào)整。以解決個人績效高和公司整體績效低的沖突。我們的績效方案執(zhí)行一年半以來，一直處于一個不健康的狀態(tài)。糾其原因是當時設(shè)定了質(zhì)量維度和工時維度，但由于質(zhì)量維度難于執(zhí)行，就只剩下了工時維度的考核。造成了現(xiàn)在的局面
此次的績效改革思路是從整體考核項目，再分別考核個人的路線進行切入，確保項目好，項目團隊就好。保持利益的一致性
問題：
此方案至今為止沒有執(zhí)行過，一定會產(chǎn)生我們意想不到的情況。但方案的大方向沒有錯，在無法預(yù)估的條件下，我們做到兵來將擋水來土掩的防范就好
收獲：
設(shè)計方案的過程中，學習了績效相關(guān)的很多很多內(nèi)容，還專門去上了課。績效考核的根本原因是讓大家知道努力的方向，和客觀的評價同事的產(chǎn)出。對于明年績效方面的進一步改進，也有了一些想法和思路
數(shù)據(jù)統(tǒng)計
進入十二月，我已經(jīng)把所有項目都交付了出去。在做項目總結(jié)的時候，發(fā)現(xiàn)各種不明確，于是開始收集整理項目數(shù)據(jù)。最終產(chǎn)出了幾份有效的數(shù)據(jù)。
問題：
由于過程數(shù)據(jù)收集困難，依然有部分數(shù)據(jù)（比如需求數(shù)據(jù)）無法進行統(tǒng)計。這是明年需要著重解決的一個點。在可行的情況下，收集的數(shù)據(jù)越多，對問題的分析和流程的優(yōu)化就越有效
收獲：
統(tǒng)計數(shù)據(jù)的過程中，發(fā)現(xiàn)了一些從數(shù)據(jù)上一眼就能看到的問題點。比如投入120%但回報只有100%的問題、測試團隊的工作飽和度問題、不同類型項目對此前流程的適應(yīng)度問題等等。分析數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。這是數(shù)據(jù)帶給我們的價值
總結(jié)
2019年的營業(yè)額目標沒有達成年初定下的盈利目標，截止目前算來，還差10%才能達標。團隊能力也沒有明顯的提升。另外如果說還有一點成績，那就是項目質(zhì)量相較去年有了明顯的提升
2019年是發(fā)現(xiàn)問題的一年。包括目標分解沒有、個人績效溝通沒有、個人績效和公司績效沖突、團隊整體素質(zhì)不高、項目流程不靈活、QA作用無對比數(shù)據(jù)無法評估、培訓體系沒有、團隊成員用戶體驗意識低下、團隊晉升通道單一等等問題。這些都是明年需要去處理去解決去優(yōu)化的問題
2019年已經(jīng)過去了，做的好的要延續(xù)，發(fā)現(xiàn)的問題要改進。未來優(yōu)先保障的還是公司的營業(yè)額和利潤，保障公司活下去的前提條件下，才能做好轉(zhuǎn)型和發(fā)展。2020年即將做的很多事情都是為了項目服務(wù)，以降低項目成本提高項目質(zhì)量，最終達成每個項目的利潤提升。打造團隊不關(guān)是為了外包服務(wù)，也是為了產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)型服務(wù)。有一個強有力的開發(fā)團隊配合公司各部門做好公司未來產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)肯定是能提高轉(zhuǎn)型成功率的
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