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粵ICP備17059708號
* 引子
這個故事講的是一家擁有百年歷史的制造業(yè)大廠的信息化轉(zhuǎn)型過程中的波折。這家企業(yè)擁有超過三萬名員工，它是某行業(yè)的領(lǐng)先品牌，但是在信息化程度上卻非常古老。?
有許多人說，國企的項目都是坑，相當(dāng)一部分項目都是為了騙經(jīng)費而忽悠人的，換一撥管理層，基本上就得換一撥項目，油水全被領(lǐng)導(dǎo)撈走了。我很遺憾，沒能經(jīng)歷這些事情。這個項目實打?qū)嵍际亲龀鰜斫o基層用的項目，也確實獲得了各方較高的滿意度。?
以中臺為政治正確的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)者們會說，這個項目從商業(yè)層面和技術(shù)上來說似乎毫無價值，首先它不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，其次它沒什么技術(shù)含量，什么大數(shù)據(jù)，云計算，容器，微服務(wù)，無服務(wù)，它都不需要，這甚至有點像我們身邊許多人十年前就做過的項目，技術(shù)上平淡無奇，看起來毫無挑戰(zhàn)。?
顯然并非如此，每個項目存在都有價值。作為過程中的親歷者，我希望通過總結(jié)這個項目過程中存在的不足，引起思考和引發(fā)討論。尤其是隨著時代的進(jìn)步，像這樣信息化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，或許越來越罕見，這樣的項目看起來非常獨特，但也是軟件項目中的一個典型，對于未來從事行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)的軟件從業(yè)人員來說，也許能帶來一些思考。?
* 背景
2015年開始，制造業(yè)企業(yè)開始流行起一種新的趨勢：工業(yè)4.0，在這個大背景下，國內(nèi)則提出了中國制造2025的計劃，旨在通過幾年努力，實現(xiàn)中國制造業(yè)的智能化水平在上一個臺階。?
該大型國企作為該某領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，其生產(chǎn)的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國內(nèi)外，也是軍民融合的典型代表，但是在過去的發(fā)展過程中，由于產(chǎn)品本身比較特殊，許多關(guān)鍵步驟仍然是采用手工完成，無法完全實現(xiàn)自動化替代，包括檢驗管理體系也同樣建立在一大堆紙質(zhì)表單的基礎(chǔ)上完成。集團(tuán)管理層看到了中國制造2025帶來的巨大機(jī)遇，也想奮斗一波，但要做的事情實在是太多了。?
康威定律說，一個組織的軟件架構(gòu)設(shè)計，實際上是組織管理形式的體現(xiàn)。在9012年的今天，為了維持這樣一套以紙質(zhì)表單為核心的檢驗管理體系，需要維持龐大的管理體系，帶來了巨大的管理成本，對于組織來說本身成為了一種巨大的負(fù)擔(dān)。更何況這種管理形式，問題實在是太多了。?
1，需要花費大量的時間和精力來維持現(xiàn)有組織，哪怕是非關(guān)鍵崗位的離職，都可能影響一些流程的開展。（紙質(zhì)資料的交接，其實跟口口相傳沒什么區(qū)別）。?
2，過程資料存儲困難，為了存儲資料，更是需要專門安排檔案室和檔案保管員，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，需要進(jìn)行問題追溯時，要從檔案中檢索問題要花許多時間。?
3，一旦發(fā)生災(zāi)害或事故，例如火災(zāi)洪災(zāi)，就意味著過程資料將成為廢紙，產(chǎn)品的關(guān)鍵過程信息將無法尋覓。?
在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展、實體經(jīng)濟(jì)受到巨大沖擊的今天，原有管理模式，過于臃腫，已經(jīng)無法適應(yīng)組織發(fā)展的需要。行業(yè)越來越不景氣，企業(yè)的管理成本居高不下，負(fù)擔(dān)越來越重，每年裁員裁了許多人，卻沒能從管理效能上帶來多大的提高，因此提升企業(yè)的信息化管理水平其實勢在必行。?
但是如果要實現(xiàn)一步到位，直接構(gòu)建基于工業(yè)4.0的智能制造新體系，在這個行業(yè)都不太現(xiàn)實，畢竟許多產(chǎn)品都是屬于定制生產(chǎn)、小批次制造，部署全套自動化制造生產(chǎn)線成本非常高，事實上新生產(chǎn)線也在建設(shè)，但是一直沒有投產(chǎn)，老的生產(chǎn)線也得維持好，這樣才能持續(xù)創(chuàng)造價值。做好眼前能做的，實現(xiàn)檢驗管理的信息化（無紙化），然后再逐步實現(xiàn)制造業(yè)的智能化，只有實現(xiàn)了這一小步，才有未來的無限可能。?
* 立項
之前提到中國制造2025的大背景，還有一個小背景。企業(yè)內(nèi)部企業(yè)的中高層普遍都是八十年代末畢業(yè)擁有更高學(xué)歷的管理層，不乏清北的高才生。他們那些大學(xué)同學(xué)正是這一波大時代的受益者之一，有許多同學(xué)都借助于企業(yè)的騰飛實現(xiàn)了個人價值，但是留在這家國企的高管們，卻看著企業(yè)越來越差，也想有所作為，卻感覺一個拳頭打在了棉花上，他們的壓力很大。?
然而，大家都清楚，傳統(tǒng)國企的體質(zhì)僵化，很多時候看起來兩個字所謂“變革”，實際上卻有點像個美夢而已，就拿“信息化”系統(tǒng)建設(shè)來說吧，信息化對于國企來說并非第一次提起，許多國企的老員工，乃至管理層其實已經(jīng)經(jīng)歷了過去十年信息化失敗之苦，許多信息化系統(tǒng)在領(lǐng)導(dǎo)們的支持下，看似搞得轟轟烈烈，熱熱鬧鬧，但是最終都難逃被拋棄的下場，而每個信息化項目的失敗，都會讓好幾位負(fù)責(zé)對應(yīng)信息管理工作的牽頭人背鍋，并最終從公司離開。?
在IT從業(yè)人員看來或許很簡單的信息化建設(shè)，從來沒那么順順利利，極有可能會由于基層的抗拒最終失敗，并給信息化建設(shè)的參與者帶來職業(yè)生涯上的污點。?
于是在國企把信息化提上議程之后，獲得了兩種不同的聲音。很戲劇性的，不懂信息化的業(yè)務(wù)部門是信息化的支持者，他們說這個事情一定要搞，砸鍋賣鐵都要上，再難也要上。另外一種負(fù)責(zé)信息化工作的信息中心的負(fù)責(zé)人對信息化的態(tài)度很明顯，要我支持，沒問題，我可以把網(wǎng)絡(luò)做好，但是要我參與軟件的研發(fā)過程，恕我無能為力。?
因此最終牽頭組織這個過程資料信息化的，是平時對這一塊需求最大的檢驗管理部門。在他們的推動下，項目正式提上了議程。?
這是個涉及面非常廣泛的項目集，包括了三個項目，分別是面向民用領(lǐng)域單一事業(yè)部的A項目，面向融合領(lǐng)域的B項目，以及面向整個集團(tuán)全方向的C項目。事實上集團(tuán)曾經(jīng)購買過現(xiàn)成的產(chǎn)品，但是都沒能用起來，所以這個項目集最終是以定制開發(fā)的形式承包出來。
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* A項目
A項目作為最先立項的項目，萬事開頭難，承受了巨大的壓力，許多人在等著看一出好戲。
A項目的負(fù)責(zé)人W部長今年三十八歲，在此之前他一直是從事檢驗管理出身，對產(chǎn)品檢驗有自己明確的要求，他奠定了整個項目的基調(diào)。沒有設(shè)定特別宏大的目標(biāo)，不是做一個通用的大系統(tǒng)，就做一個簡單實用的系統(tǒng)，能夠給基層帶來方便，為管理層帶來便利就夠了。?
項目的早期，承建單位曾經(jīng)試圖引入新技術(shù)和更加友好的用戶體驗，但是w部長卻不這么認(rèn)為，他說在這樣的老國企，沒必要用新技術(shù)，一切以滿足可用性為目標(biāo)，操作越簡單越好。于是最終承建方設(shè)計了一個基于cs的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和基于bs的管理系統(tǒng)。不僅功能 盡可能的簡單，而且連流程都能省就省，盡量讓參與者減少學(xué)習(xí)成本。?
這個設(shè)計簡單實用的系統(tǒng)，恰好滿足了敏捷項目所要達(dá)到的構(gòu)建簡單項目、實現(xiàn)快速迭代小步快走的管理目標(biāo)。駐場開發(fā)期間，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，讓軟件得到了非常充分應(yīng)用，獲得了甲方的高度評價。?
而且如果說早期項目的應(yīng)用的推進(jìn)需要靠組織的強(qiáng)勢推動，到了后期就令人欣慰了，由于這個系統(tǒng)無需特別復(fù)雜的操作流程就能完成資料的錄入，提交和匯總，基層崗位的工作人員只要會用計算機(jī)、簡單培訓(xùn)就能迅速上手，無形中為項目的快速鋪開奠定了良好的基礎(chǔ)。而且承建方與甲方的基層人員之間溝通融洽，有問題及時反饋，及時處理，為項目推進(jìn)帶來了非常不錯的效果。?
在項目運(yùn)轉(zhuǎn)正常一年之后，主導(dǎo)項目工作的部長調(diào)任了，新接手的負(fù)責(zé)人是曾經(jīng)不太看好這個系統(tǒng)的車間主任，他也被基層工作人員帶動，成為了這個項目的擁躉。?
* B項目
借著A項目成功的東風(fēng)，馬上啟動了B項目。?
前面提到了，B項目是面向融合產(chǎn)業(yè)的，因此對這個項目的要求也相對而言更高。?
當(dāng)這個項目完成立項后，B項目建設(shè)方的組織架構(gòu)也發(fā)生了比較大的變更，首先是之前推動A項目的集團(tuán)公司大領(lǐng)導(dǎo)由于工齡屆滿，已經(jīng)退休，而集團(tuán)的整個管理層都相繼發(fā)生了變化，包括推動項目立項的一位高級工程師也從公司離職，意味著項目早期干系人已經(jīng)完全換了。?
組織架構(gòu)調(diào)整其實是為了給年輕人機(jī)會。調(diào)整后，B項目負(fù)責(zé)整個項目的，都是87后的年輕人。??
這群年輕人們，相對于A項目的負(fù)責(zé)人來說，對信息化有了更加深入的認(rèn)識。事實上而言，A項目建設(shè)，其實不過是一個類似于協(xié)同辦公的一個模塊，他們認(rèn)為這個項目沒什么技術(shù)含量，甚至有點low。他們經(jīng)常出去考察學(xué)習(xí)，對用戶體驗和功能應(yīng)用都有很多想法，他們渴望真正打造一個能夠真正打造一個符合企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)的信息化一體化平臺。?
這些想法再跟現(xiàn)有政策、以及組織架構(gòu)混合在一起發(fā)酵，最終變成了一個無比巨大的項目，用專業(yè)術(shù)語來說，就是一個“大泥球”系統(tǒng)。?
在項目立項之初，合同上原始需求其實只有19個條目，而且為了讓這些內(nèi)容容易落地，前期的推動者甚至盡可能的減少流程的復(fù)雜度，但是等合同簽訂后、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完，新的干系人們在原合同的基礎(chǔ)上，對范圍進(jìn)行了大幅修改。最終等需求調(diào)研落地，變成的是一個基本上涵蓋了公司大部分審批事項、涉及幾十個流程，涉及全公司數(shù)百人、超過十幾個小系統(tǒng)的大項目。?
為了完成這個項目，雙方投入了最少20個人，超過十人的研發(fā)團(tuán)隊駐場開發(fā)了超過半年時間，也沒折騰出幾個讓甲方滿意的東西。建設(shè)單位現(xiàn)場條件惡劣、涉及流程復(fù)雜、涉及特殊的管理機(jī)制，要開發(fā)的功能點特別多，不斷的完善，不斷的修改，整個項目研發(fā)前前后后折騰了至少一年時間之后，才通過直接負(fù)責(zé)人的認(rèn)可，但是給領(lǐng)導(dǎo)匯報時，卻根本不可用，得推翻重做。?
項目到今年項目依然沒有上線，這離合同交付日期已經(jīng)超過兩年了，顯然可以稱之為“失敗項目”了。?
承建方雖然早期意識到了項目風(fēng)險，但是建設(shè)方過于強(qiáng)勢，無法拒絕；建設(shè)方貪多求快，忽略了組織本身的復(fù)雜性、低估了軟件研發(fā)的工作量以及軟件實施的難度，最終雙方都竹籃打水一場空。?
* C項目
C項目是在B項目完成了到一半時啟動的新項目，其目標(biāo)是將A項目成功的經(jīng)驗，推廣到全集團(tuán)。（不包括B項目的事業(yè)部）。?
C項目的實施異常順利，合同期一年，實際上只花了8個月就把項目做完了。?
* 總結(jié)
當(dāng)我年輕時曾經(jīng)向其他擁有豐富經(jīng)驗的項目經(jīng)理請教什么樣的項目才是成功項目時，他們說：?
“剛剛好”：剛剛好滿足客戶的需求，就是一個不錯的項目。
一個充滿智慧的回答。不過“剛剛好”其實很難把握這個度，我覺得一定是功能簡單、實用即可。?
在這個故事中，那個最簡單實用，幾乎沒有什么技術(shù)含量的項目在組織中獲得了很大的成功，而一開始就打算做成全流程信息化的系統(tǒng)，最終卻一敗涂地。?
這恰好就像我們經(jīng)常見到的項目，簡單純粹的產(chǎn)品才能最先站穩(wěn)腳跟、獲得不錯的用戶反響，那些一味畫餅的PPT項目，都是忽悠人，幾乎沒幾個成功了。?
除此之外，每一個軟件行業(yè)從業(yè)者，越愛鉆研技術(shù)，越容易陷入技術(shù)的迷思，總以為靠技術(shù)能改變世界，仿佛一個項目沒用上什么新技術(shù)就容易就無法體現(xiàn)出自己的價值來。然而一個組織的技術(shù)體系，必須依托組織的實際組織架構(gòu)而存在。再優(yōu)秀超前的技術(shù)，脫離了土壤都是空中樓閣，永遠(yuǎn)沒有最優(yōu)秀的技術(shù)，能真正為組織帶來價值的技術(shù)，才是最合適的技術(shù)。
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